Обзор "Рынок ИТ-услуг: консалтинг, интеграция, аутсорсинг" подготовлен

Евгений Аксенов: Аутсорсинг полезен, когда необходим маневр

На вопросы CNews отвечает Евгений Аксенов, генеральный директор «ГВЦ Энергетики».

CNews: Какие факторы определяют в настоящий момент развитие российского рынка ИТ-сервисов, на ваш взгляд?

Евгений Аксенов: Вообще под сервисами можно подразумевать разные вещи, и фактически сервис-провайдером (ИТ-СП) в расширенном понимании может являться любая ИТ-компания. Давайте договоримся рассматривать этот термин более узко и понимать под ИТ-СП компанию, основная деятельность которой связана с эксплуатацией информационных технологий. Другими словами, ИТ-СП — это не проектные центры компетенции, «впрыскивающие» в организации инновации, а те компании, которые подхватывают «впрыснутое» и обеспечивают их эффективное «усвоение»  — эксплуатацию ИТ-решений (как программных, так и аппаратных). Это интересный, но трудный бизнес. Речь идет не о разовом оказании услуг, а о непрерывно производимом сервисном продукте, опирающемся на особую технологию, соответствие которой должно постоянно отслеживаться.

Принимая во внимание динамику ИТ-потребностей клиента при высоком объеме производства, становится понятно, что сервисная производственная машина намного сложнее проектной, где время проекта ограничено, и риски можно учесть в марже. В сервисах это сделать гораздо сложнее. Их  экономическая эффективность  в значительной степени зависит от синергии масштаба.

Для промышленного  подхода к организации сервисной деятельности нужны «специальные» условия — прежде всего, предсказуемость объема потребления ИТ-услуг на протяжении нескольких лет, значительный объем и высокая степень структурированности и спрофилированнности потребности по категориям заказчиков. Грубо говоря, задача не в том, чтобы собрать сто разных «хотелок», а добиться, чтобы  заказчики сто раз захотели одного и того же. Тогда можно, грамотно проинвестировав, выстроить «промышленную машину удовлетворения этих желаний» — как, например, получалось в рамках крупных организаций — РАО ЕЭС, «Лукойла», МПС, «Юкоса». В последнем случае выстраивание такой машины шло особенно удачно. Не случись крушения, у «Сибинтека», были бы все шансы стать лидером  этого процесса.

Наблюдая динамику аутсорсинговых компаний, я могу отметить, что сейчас практически все форсированными темпами учатся управлять сервисами. Здесь рынок в некотором смысле сумасшедший. Все как обычно: сначала мы долго чего-то не делаем, а потом догоняем, сломя голову.

Но это ситуация со стороны исполнителя. Потребителю же аутсорсинг становится полезным, когда нужен маневр. Но при этом, нужна высокая степень готовности исполнителя стать партнером — соинвестором. В РАО ЕЭС задумались об аутсорсинге в тот момент, когда потребовался форсаж реформы. Никто не мог сказать, какой должна быть ИТ-деятельность в энергохолдинге — нужно было самоопределяться: искать, угадывать, рисковать. Если все идет спокойно,  расслабленно, с гарантированным сбытом — да никто шевелиться не будет, аутсорс не нужен, всех устраивает инсорс.

Есть одна сдерживающая процесс проблема — чтобы передать свои сервисы внешней компании, нужно их сначала проструктурировать, научиться управлять ими в терминах потребности основного бизнеса. Иначе заказчик рискует сесть на иглу. Риски здесь безумные, и вынудить пойти на них могут либо значительный выигрыш от синергии масштаба, либо более высокие по уровню риски — т.е. риски потери основного бизнеса. Поэтому считаю, что сегодня на развитие рынка ИТ-аутсорсинга решающее влияние окажет конкуренция на рынках, на которых работают потенциальные заказчики.

CNews: Насколько упомянутый опыт «Сибинтека» используется среди отечественных сервис-провайдеров? В частности, воспользовались ли им вы, выходя на этот рынок?

Евгений Аксенов: Создавая и развивая свою модель бизнеса, мы изучаем любой доступный опыт. Опыт «Сибинтека» был для нас в какой-то момент очень ценен.  Помимо него, мы обратились к изучению бизнес-модели IBM, к другим носителям знаний, понимающим проблему. Мы не брали готовые модели, нам важно было подключиться к видению, пониманию, культуре аутсорсинга и в рамках этого видения выстроить свою систему приоритетов. В итоге мы выстроили сервисную машину, которой не было в том же «Сибинтеке».

CNews: Можно ли считать, что в своем развитии отечественный рынок ИТ-сервисов полностью следует западным стандартам?

Евгений Аксенов: Если говорить о «ГВЦ Энергетики», то мы, безусловно, стремимся использовать мировой опыт -  в первую очередь ITIL. Для нас эта методология является своего рода системой координат. Как «десять заповедей» сервисной компании. Но в рамках этого ITIL-пространства мы пытаемся искать свои смыслы. А смыслотворение в каждом случае индивидуально.

Конечно, мы также эффективно используем ПО, которое аккумулирует этот опыт — HP OpenView Service Desk, HP OpenView Operations, MS SMS. Мы «сели» на эту «иглу» и очень рады — она нам очень помогает. Что касается системы управления эффективностью, то здесь мы самостоятельно выстроили простую и изящную модель. Она включает проектный и сервисный офисы, позволяет оценивать эффективность каждого отдельного сервиса и каждого структурного подразделения. Это все реализовано во внутренней корпоративной информационной системе, созданной на основе готовой системы-конструктора. Это лесенка, которая позволяет нам совершенствоваться в понимании деятельности ИТ сервис-провайдера, подниматься постепенно все выше и выше.

Пусть наша модель пока находится на не очень высоком уровне зрелости. Важно, чтобы она жила в оперативных, регулярно возобновляемых бизнес-процессах по производству сервисов. Чтобы эволюция модели двигала эволюцию процессов, а не наоборот. Это важно, чтобы формировать культуру компании в пространстве ITIL. Потому что в аутсорсинге очень многое держится на организационной культуре.

CNews: Можно ли, на ваш взгляд, говорить о том, что в области ИТ-аутсорсинга сложились российские подходы к оказанию услуг?

Евгений Аксенов: Любая компания, которая пытается выстроить себя как ИТ сервис-провайдера, будет, пользуясь стандартными мета-моделями, формировать индивидуальную модель. Даже у крупных западных поставщиков — уровня HP, IBM — различающаяся логика. Я мечтаю о том моменте, когда и российские сервис-провайдеры начнут выкладывать на стол собственные идеологические наработки. Тогда можно говорить об объединении усилий в просвещении и образовании российского заказчика услуг ИТ-аутсорсинга. Мы пытаемся сформировать такую идеологию для энергетиков.

CNews: Насколько серьезно в свое время рассматривался вариант поглощения ГВЦ Энергетики IBM, с тем чтобы развивать на его базе сервис-провайдинг в этой отрасли?

Евгений Аксенов: Скорее предполагался альянс, в той или иной форме, двух компаний. Вопрос о кэптивной покупке не обсуждался на сколько-нибудь серьезном уровне. На тот момент ни в ГВЦ, ни в ИТ РАО ЕЭС форсаж роста еще не включился. Это было самое начало и вряд ли у IBM был значительный интерес к поглощению. Слишком рискованно. У нас тогда был крайне важный для нас  совместный контракт по разработке стандартов структурирования ИТ для всего пространства РАО ЕЭС. В процессе его выполнения мы поняли, в какую сторону нам развиваться дальше. За это мы благодарны специалистам IBM, которые привнесли в наше пространство правильные координаты и точки отсчета. Но это не был пассивный процесс. Мы старались ловить на лету, осмысливать нюансы, чтобы понимать, как действовать дальше. Ведь можно сто раз услышать, но так и не понять, как этим знанием практически воспользоваться.

CNews: Как вы видите дальнейшие пути развития построенного вами сервис-провайдера? Планируется ли продажа компании, выход ее на IPO?

Евгений Аксенов: Внешняя продажа на первом этапе нас не особо интересовала. Было важно, чтобы «ГВЦ Энергетики» обрело свой стратегический путь, чтобы заказчики, которые у нас в основном консервативные и требовательные, поверили, что «придворная» дочка может вкалывать по-рыночному. Что касается выхода на IPO, думаю, такая цель есть у каждого разумного бизнесмена. Вопрос временного горизонта. Ведь здесь речь идет о том, что кто-то готов вложить в развитие твоей компании свои средства, что она еще кому-то, кроме тебя, нужна. Кроме того, это лучший способ узнать, сколько она на самом деле стоит.

Поэтому стратегия «ГВЦ Энергетики», которую мы защитили в сентябре на Правлении РАО, предусматривает развитие компании в формате рыночного ИТ-СП с участием в капитале, как минимум, трех стратегических клиентов. Ведь понятно, что «капитализация» компании — чьей-то 100%-ной дочки — будет гораздо меньше «капитализации» компании с диверсифицированным капиталом. Это было сделано, в том числе и для того, чтобы в перспективе иметь возможность выхода на IPO с целью привлечения дополнительных средств для собственного  развития.

CNews: Насколько ГВЦ как сервис-провайдер ориентирован на корпоративный рынок? Или же в ваши ближайшие планы входит остаться в своей отраслевой нише?

Евгений Аксенов: Безусловно, корпоративный рынок нас интересует. Но сейчас я вижу в нашей отраслевой нише фантастическую динамику потребности и громадный потенциал роста. Здесь непочатый край для работы сервис-провайдера, который не просто хочет расти на удовлетворении растущей ИТ-потребности, а, используя все доступные механизмы финансирования проектов, опережающим темпом формирует ИТ-инфраструктуру, удовлетворяющую будущие потребности заказчиков — в первую очередь стратегических.

CNews: Какие сервисные направления наиболее востребованы сегодня рынком, из вашей практики?

Евгений Аксенов: ИТ-услуги востребованы во всем диапазоне — от управления информационными потоками и управления приложениями до co-location  и услуг телекома, которые мы предоставляем как провайдер. Особенно востребован спектр услуг по обслуживанию сложных аппаратных комплексов и корпоративных информационных систем. Мы также помогаем заказчикам формировать ключевые для них центры компетенции.

CNews: Как можно охарактеризовать вашу политику взаимодействия  с энергопредприятиями в сфере ИТ-услуг?

Евгений Аксенов: Сегодня мы способны качественно удовлетворять спрос на услуги в сфере эксплуатации ИТ-инфраструктуры и приложений в основном в Москве. В то же время центры принятия решений и инфраструктурные центры наших основных клиентов, а сегодня это — РАО «ЕЭС России», ФСК, СО-ЦДУ, практически все ОГК -  сконцентрированы в Москве. Это позволило нам за пару лет занять устойчивое положение на рынке оказания инфраструктурных услуг в энергетике.

На текущий момент практически все энергопредприятия в той или иной степени определили свою бизнес-стратегию. Многие уже определили и стратегию в сфере ИТ. Теперь необходимо ее реализовать и в инфраструктурном, и региональном разрезах. Поэтому нам интересны сегодня в первую очередь стратегические партнерства, в рамках которых нас видят не только как ИТ-СП, но и как генподрядчика проектов, как компанию, способную взять на себя координацию работы разных центров компетенции.

Эта роль кажется мне наиболее перспективной. Потому что, будучи генподрядчиком и понимая, что вам, как эксплуатирующей организации, в конце концов, придется за это отвечать, вы обязательно выстроите проектную фазу так, чтобы в момент передачи технологии в эксплуатацию сервис был уже выстроен. И уж точно, постараетесь сохранить контроль над технологией после завершения проекта.

CNews: Какие требования сформировались к персоналу ГВЦ? Кого и чему вы обучаете?

Евгений Аксенов: Нам очень важно быть профессионалами, поскольку мы обслуживаем критические для бизнеса клиентов системы и несем серьезные риски. Чтобы минимизировать риски, мы постоянно обучаем своих сотрудников. Например, в подразделении, занимающемся инфраструктурными сервисами, у нас 47% сертифицированного персонала. Это специалисты по различным типам оборудования, операционных систем (SUN, IBM, HP, Cisco и т.д.). В других подразделениях достаточно много специалистов сертифицированных по различным продуктам Microsoft, Oracle, SAP и т.п.

С другой стороны, обучение — это нормальная функция ИТ-СП. Причем обучать следует не только новым технологиям, но и тем, которые находятся в эксплуатации. Сейчас мы активно ведем эту работу на собственной современной учебной базе. В результате объем консультаций по телефону сокращается, улучшаются временные характеристики обработки обращений пользователей в Service Desk.

Мы часто проводим обучение по отраслевой нормативно-справочной информации,  по сбору отчетности и информационным потокам, корпоративным приложениям, системам документооборота. По mySAP Business Suite, например, на нашей базе в 2006 г. было обучено около 300 человек.

В перспективе развития этого направления я вижу интеграцию с корпоративным энергетическим университетом, созданным в РАО «ЕЭС» как единая образовательная база.

CNews: Какие наиболее значительные сервисные проекты были реализованы ГВЦ?

Евгений Аксенов: Наш самый глобальный сервисный проект, который длится уже несколько десятилетий, это обслуживание ИТ-инфраструктуры РАО «ЕЭС России». Ведь изначально ГВЦ создавался как организация, призванная планировать и контролировать ход строительства энергетических объектов Советского Союза. Потом к нему добавились функции по сбору отраслевой отчетности и обеспечению эффективного информационного обмена между субъектами энергетики. Для этих целей в «ГВЦ Энергетики» был создан один первых  в СССР центр обработки данных. Далее в спектр наших услуг попали связь и поддержка локальных сетей, системного и стандартного пользовательского ПО. С развитием ИТ-инфраструктуры у РАО появилась потребность в сервисе по поддержке баз данных и предоставлению доступа к ним, сопровождению приложений, установленных в корпоративном центре РАО «ЕЭС России» (более 30 систем), интеграции приложений (на основе портальных и других технологий).

Я хотел бы отметить также стратегическое сотрудничество ГВЦ Энергетики с ФСК ЕЭС, объемы которого стремительно расширяются. В 2004 году объем контрактов с ФСК ЕЭС составлял 11% реализации ГВЦ. Сегодня он составляет 22%. И это при росте общего объема нашей реализации.

Для этой крупнейшей инфраструктурной компании мы предоставляем услуги своего центра обработки данных и команду специалистов из центра компетенции, контролирующего внедрение, обслуживание и развитие корпоративных информационных систем управления на базе продуктов SAP R/3.  Сегодня речь идет о создании в ГВЦ Энергетики единой точки ответственности за администрирование и сопровождение всего вычислительного комплекса этой компании.  

Считаю участие ГВЦ в разработке и внедрении стандартов структурирования в энергопредприятиях нашим серьезным вкладом в процесс становления ИТ-аутсорсинга в России. Еще в 2004 году в сфере ИТ РАО ЕЭС преобладало «натуральное хозяйство», финансируемое по остаточному принципу. Совместно со специалистами Департамента информационных технологий ОАО РАО «ЕЭС России» и специалистами компании IBM, нами были разработаны правила, структурирующие деятельность ИТ-служб дочерних и зависимых обществ энергохолдинга. Их суть состояла в том, чтобы повысить  прозрачность затрат на ИТ в энергетических компаниях и способствовать выстраиванию правильного взаимодействия между бизнес-структурами и ИТ-подразделениями энергопредприятий. С принятием отраслевых ИТ-стандартов началось массовое проникновение в электроэнергетику современных информационных технологий, а в ИТ-бюджетах компаний стала преобладать инвестиционная составляющая.

Одним из показательных примеров работы ГВЦ как ИТ-СП, стоящего на службе интересов клиентов, является программа лицензирования, предлагаемая нами совместно с вендорами. Только в части ПО Microsoft мы в 2005-2006 годах лицензировали около 9000 рабочих мест, на которых установлено программное обеспечение этого производителя, и сэкономили клиентам в общей сложности не менее 3 миллионов долларов. В следующем году ожидается рост объема новых контрактов в этой части.

Однако мы занимаемся не только предоставлением услуг и лицензированием. Наша активность в масштабе отрасли лежит также в сфере формирования типовых решений, единой технической политики, создания единого информационно-технологического пространства — там, где можно снизить совокупные транзакционные издержки и стоимость владения ИТ-инфраструктурой.

CNews: Спасибо.