CNews: В этом году INLINE Technologies исполняется 20 лет. Вы присоединились к компании через 5 лет после ее образования, т. е., можно сказать, на этапе ее становления, формирования организационных принципов и технологических основ. Расскажите, как все начиналось, какой была компания в то время и с какими достижениями пришла к своему юбилею.

Сергей Хрупов: Прежде всего мы были моложе, и ностальгические воспоминания о своем более молодом возрасте всегда приятны, они такие романтические, я бы сказал.

Прошедшие 15 лет – достаточный период, когда имеет смысл оглянуться и оценить, что из задуманного сработало и было успешным, а что было неправильным, хотя это тоже уроки жизни, они бесценны. Когда я пришел в компанию, она была маленькая, но бодрая и нескучная. Это был молодой, активный и даже агрессивный сетевой интегратор на российском рынке, который занимался главным образом созданием сетей передачи данных на оборудовании компании Cisco Systems.

В 2005 году из бизнес-направлений INLINE Technologies и нескольких других компаний образовался холдинг ITG (INLINE Technologies Group). INLINE Technologies была организована из департамента корпоративных решений. За прошедшее время компания приобрела широчайший набор инфраструктурных компетенций, стала строить не только сети, но и все другие компоненты ИТ-инфраструктуры корпоративных заказчиков, а также внедрять системы автоматизации бизнеса – т.е. превратилась в классического системного интегратора. А начиналось все достаточно скромно: в 2005 году оборот компании составлял 400-500 млн рублей. На сегодняшний день ее оборот – более 10 млрд рублей, у компании 100-150 постоянных клиентов.

Я могу с гордостью сказать, что, если в 2005 году INLINE Technologies не входила в десятку первых системных интеграторов, являясь подающим надежды стартапом, то сегодня она занимает место в топ-10 универсальных интеграторов, ее хорошо знают и заказчики, и конкуренты. Мы очень приблизились за эти годы к таким компаниям, как «Крок», «Ланит», IBS, и выросли, может быть, несколько больше, чем уважаемые более «взрослые» игроки того рынка, на который мы вошли в 1999 году.

В 2005 году была разработана стратегия по расширению продуктового портфеля. Это было уникально и интересно. И прежде всего потому, что предыдущий опыт моей работы не давал возможности влиять персонально на политику компании. Не реализовывать предложенное кем-то другим, а воплощать собственные идеи. Какие-то из этих идей, конечно, были наивными и отпали по дороге, а какие-то оказались весьма здравыми.

С удовольствием и удовлетворением хочу отметить, что ряд интересных идей и управленческих, и технологических, и рыночных был воплощен. Я не могу это соотносить только с самим с собой, безусловно, мы работали в команде, команде творческой. И мне даже сложно вспомнить, кто каких идей был автором: я, мои коллеги или все вместе. Но тем не менее я чувствую непосредственную причастность и к процессу, и к результату.

Хочу напомнить, в компанию я пришел работать коммерческим директором и отвечал за продажи достаточно долго. При этом не могу сказать, что только этим ограничивался. Когда стоит задача развивать бизнес, особенно стартующий, прогрессирующий, то часто, и это естественно для нашей страны, руководители верхнего звена являются, так скажем, универсалами: они и управленцы, и коммерсанты, и бизнес-девелоперы, – т.е. выполняют целый набор функций. Они, как правило, создают большую часть деятельности компании, это касается и бэк-офиса, и фронт-офиса, и бизнес-стратегии.

Основной зоной моей ответственности являлось построение системы управления продажами, повышение их роста как минимум соответственно росту рынка. Правда, тогда мы поставили себе цель расти выше рынка, которую в общем-то достигли, фактически приблизившись к игрокам первого звена по финансовым показателям.

Здесь хочу подчеркнуть, что мы никогда не гнались только за цифрами и поэтому заведомо отказывались от ряда направлений, по которым с заказчиками работала большая часть крупных интеграторов и по которым показывала достаточно высокую выручку. Например, оснащение рабочих мест пользователей. Мы никогда этим не занимались, не считали для себя перспективным. Мы сознательно избегали тем, где, по нашему мнению, не требовалась «тяжелая» технологическая экспертиза, невелика была интеллектуальная составляющая. Мы стремились предлагать заказчику некоторую, если хотите, эксклюзивность, ИТ-high-end с большой долей интеллекта и экспертизы. Именно в этом мы видели свою миссию как высокотехнологичной компании, умеющей реализовывать задачи, которые до нас никто не решал в рамках интеграции, построения информационных систем.

Это было зафиксировано в нашей стратегии: INLINE Technologies видит свое предназначение в создании уникальных ИТ-решений, стремится наращивать экспертизу и быть лидером по выбранным технологическим направлениям.

Возможно, мы могли бы прирастить наши объемы еще больше с точки зрения продаж, но тогда потеряли бы свою уникальность. Да, конечно, проекты за прошедшие годы были разные и по объему, и по стоимости, и по техническому наполнению. И нам есть чем гордиться, в своем арсенале мы имеем комплексы и системы, создание которых было не под силу многим нашим конкурентам с точки зрения технологической экспертизы. И это позволяет нам в выбранных направлениях занимать лидирующее положение и в итоге – достаточно неплохо и уверенно расти и по бизнес-параметрам.

CNews: Условия, в которых INLINE Technologies начинала свою деятельность, очевидно отличаются от сегодняшней ситуации. А какие изменения на ИТ-рынке за эти 15 лет, на ваш взгляд, наиболее существенны?

Сергей Хрупов: Время 13-15 лет назад было интереснее в плане возможностей применить совершенно нестандартные подходы, воплотить новые идеи, реализовать таланты – свои и соратников по команде. Это было хорошее время для старта любых начинаний и с точки зрения бизнеса, и с точки зрения технологий. И перспективы тогда казались лучше, потому что российский ИТ-рынок ежегодно рос на 20-25 %. Во многом это обусловливалось тем, что общая экономическая ситуация была на взлете, прежде всего, конечно, из-за высоких цен на углеводороды.

На этом фоне стало возможным удовлетворить отложенный с 90-х годов спрос на ИТ-решения и продукты по многим «обязательным вопросам» автоматизации, которые на тот момент не были решены повсеместно. Например, мало где были внедрены ERP-системы, автоматизация в органах государственной власти находилась в зачаточном состоянии, такая привычная сегодня корпоративная телефония была далеко не у всех. Да, банки активно автоматизировали свою деятельность, устанавливали специализированные системы. Но скажем, контакт-центры для многих из них были в новинку. Те же нефтяные компании строили свои сети передачи данных и автоматизировали бизнес-процессы.

Сегодня это уже базовая автоматизация, и многие потребности в информационных технологиях у довольно большого процента заказчиков закрыты, отложенного спроса особенно не наблюдается. Конечно, информационные системы требуют модернизации, обслуживания, но того вкусного момента, когда система строится с нуля, почти нет. Это одно из существенных изменений, произошедших на российском ИТ-рынке за период, о котором мы говорим.

Другая разница в том, что тогда ИТ-рынок был наивным, начинающим и измерялся совершенно не такими цифрами, как сейчас, на нем не было устойчивого спроса, а был дефицит технологий, решений. Сейчас рынок достаточно развитый, достаточно зрелый, достаточно взвешенный. И довольно сильно наполненный, надо сказать, т. е. количество его участников стало несоизмеримо больше его размеров в деньгах и существенно увеличилось число апробированных решений.

Безусловно, на ИТ-рынке возросла конкуренция, появилось много и средних, и мелких игроков, и специализированных компаний, и нишевых. Позитивность в том, что все течет, меняется, и, как правило, развивается. И в этом смысле развитие ИТ-рынка привело к ряду, на мой взгляд, благоприятных обстоятельств, и не столько даже для ИТ-компаний, сколько для их заказчиков. Заказчикам есть из чего выбирать, они могут воспользоваться опытом исполнителей с меньшими рисками. Ведь полтора десятилетия назад инсталляций тех же ERP-систем было совсем немного. И каждый такого рода проект, безусловно, для заказчика являлся высокорискованным, имел высокий шанс неуспеха. Сегодня у интегратора есть экспертиза, опыт, и это защищает заказчика: когда уже осуществлено сто внедрений, уверенность в том, что в сто первый раз сбоев не произойдет, велика.

С другой стороны, сегодня ИТ-рынок хуже, потому что создать на нем какой-то стартап: нового системного интегратора или какую-то технологическую компанию – производителя, разработчика ПО или импортозамещающего решения – гораздо сложнее, поскольку сильнее конкуренция, требовательнее заказчик, снизились заработки из-за отсутствия роста рынка и высокой ценовой конкуренции. Образно говоря, прежде рынок казался бесконечным, его края не было видно ни с какой стороны, хотя он был намного меньше. Но его рост создавал ощущение неограниченных возможностей для созидания. В настоящий момент видны его границы. И не только для крупного игрока, но и для среднего и даже мелкого.

Сегодня ситуация такова: рынок наполнен предложениями, и то, что хорошо для заказчика, создает большие трудности для исполнителя, которому стало гораздо сложнее начинать новый бизнес и вести существующий бизнес. ИТ-рынок стал рынком заказчика, а не исполнителя. И в этом тоже его отличие.

CNews: Вы подробно высказались об изменениях, произошедших на российском ИТ-рынке. А как при этом менялась роль компании-интегратора?

Сергей Хрупов: Ответ на этот вопрос хочется начать с возвращения в прошлое и спросить себя тогдашнего: «А как изменится роль интегратора через 10 лет?» Мы себе на этот вопрос отвечали, поэтому интересно сравнить произошедшее с тем, что тогда предсказывали. Так вот, в главном никто не ошибался. Системный интегратор – тот, кто создает систему из оборудования и ПО разных производителей. И его задача – быть сервисной компанией и зарабатывать не на перепродаже оборудования, а на предоставлении сопутствующих услуг: консалтинге, техническом обслуживании, проектировании и т. п.

Однако в нулевых годах интегратор часто не выполнял этой роли, еще не мог в полной мере. И фактически он являлся проводником между компаниями-производителями, теми же Cisco и IBM, и заказчиком, транслируя ему технологии и опыт вендоров в своем преломлении. И если в 2004 году INLINE Technologies приходила к заказчику с идеей построить корпоративную сеть, гарантом качества выступала Cisco, потому что у нее было больше экспертизы и практики.

Сегодня, скорее, интегратор несет свое имя, и у него уже нет прежнего преклонения перед крупным мировым производителем, он научился заменять там, где это уместно, продукты одного вендора на аналогичные продукты другого. У нас нет практически никаких ограничений в применении решений разных производителей. Мы умеем их сравнивать, знаем их недостатки и преимущества для конкретного случая, можем предложить несколько вариантов и готовы исполнить любой из них. Это относится ко всем крупным игрокам рынка. У интеграторов сейчас достаточно опыта, персонала, экспертизы, чтобы выступать не хуже, а зачастую лучше, чем инженерные силы самих производителей.

CNews: Как вы относитесь к тому, что дистрибьюторы занимаются интеграторским бизнесом?

Сергей Хрупов: На мой взгляд, это негативный тренд, дистрибьютор не должен этого делать. Согласно классической схеме, производители не должны позволять своим дистрибьюторам напрямую общаться с потребителем. На то и существует это разделение: одни умеют хорошо «делать» склад и перемещать товары из пункта А в пункт В, другие – строить информационные системы. Дистрибьютор – это телега по большому счету, ему не нужна глубокая экспертиза, но ему нужно эффективно осуществлять логистику. И консолидируя большой поток заказов, он может управлять цепочкой поставок, делая ее дешевле и удобнее для производителя с точки зрения планирования производства. Ведь еще Генри Форд доказал, что разделение труда приводит к повышению эффективности. Конвейер, им изобретенный, это показал. Дистрибуция – это другой бизнес, по-другому организованный, он не проектный, а операционный и требует других управленческих решений и других финансовых возможностей. И как правило, партнерский контракт большей части производителей не позволяет дистрибьютору заниматься интеграцией. А если это будет переворачиваться, интеграторам придется отказываться от услуг дистрибьюторов и самим заниматься дистрибуцией.

Конечно, 15 лет назад интеграторы много занимались поставкой тяжелой ИТ-техники. Это являлось своего рода эксклюзивностью, повышало значимость компании. Сегодня через дистрибьютора поставить оборудование заказчику может компания, состоящая из двух человек. В этом смысле поставочный бизнес для интегратора потерял свою уникальность. Но то, что ситуация изменится, было очевидно уже тогда. Как и то, что надо уметь не только заключать контракты на поставку, а также оказывать услуги по консалтингу, проектированию, пусконаладке, эксплуатации, техническому обслуживанию систем. Другими словами, надо уметь создавать законченное решение и отвечать за результат.

CNews: Коль скоро затронута тема смешения бизнес-ролей, логично спросить, что вы думаете о создании крупными заказчиками собственных ИТ-дочек и передаче им большей части ИТ-задач?

Сергей Хрупов: Создание компаний-инсорсеров – один из современных вызовов российского ИТ-рынка, европейский и американский рынок, на мой взгляд, этим переболел. Сейчас у нас, может быть, если не пик, то заметный взлет этого явления. Но думаю, и мы переболеем.

Инсорсеры существуют во многих крупных российских корпорациях. Некоторые созданы недавно, некоторые – давно. Безусловно, это уменьшает долю рынка, которая достается, скажем, системным интеграторам. И при этом конкурировать по-настоящему с инсорсерами здесь не получается, ведь их никогда по-честному не сравнивают с внешними претендентами на выполнение тех или иных работ.

Однако по-прежнему остается место для внешних ИТ-компаний, хотя бы потому, что в сравнении с ними инсорсеры не столь инновационны, не столь эффективны и, как правило, находятся вне экономической целесообразности в принципе из-за того, что, по сути, становятся исполнителями для одного заказчика. Бизнес-процессы инсорсера, его менталитет, парадигма существования, стратегия настроены под обеспечение нужд материнской компании. И поэтому он отстает в технологическом, организационном и управленческом развитии, не нарабатывает опыт, экспертизу по широкому спектру направлений. В результате при возникновении потребности в уникальной компетенции корпорации обращаются к внешним подрядчикам.

И еще одна ремарка. Инсорсинг как явление на нашем ИТ-рынке несколько удивляет. Ведь если мы посмотрим на эффективный частный бизнес, то почти не встретим инсорсеров. Он попробовал и выяснил, что экономически целесообразнее не использовать инсорсера, а привлекать аутсорсера. Кроме того, у инсорсера есть сложности с ведением проектного бизнеса, которым как раз занимается компания-интегратор.

У операторов большой тройки разве есть инсорсеры? У МТС, правда, есть «Энвижн Груп», но он работает также и с заказчиками из других отраслей. А «МегаФон» и «ВымпелКом» постоянно приглашают к участию в конкурсах интеграторов. И что бы им не организовать инсорсеров? Да не выгодно, они находятся в конкурентной ситуации. А, скажем, у «Газпрома» конкурентов в стране нет, и в его задачи, видимо, не входит снижение себестоимости продукции и повышение эффективности своей деятельности. То же можно сказать и о Сбербанке. Более чем достаточное количество денег, отсутствие необходимости конкурировать на отраслевом рынке позволяют компаниям-монополистам обзаводиться инсорсерами.

Создание государственными корпорациями компаний-инсорсеров – это гримасы государственно-монополистического капитализма. Опираясь на классика, можно сказать, что Россия находится в определенной фазе варианта этой общественно-экономической системы. И подтверждение этому в том, что в отличие от развитых экономик, где около 50% ВВП создает средний и малый бизнес, но никак не монополии и государственные компании, в нашей стране эта цифра значительно ниже.

Если что, возможно, и упрощается при наличии инсорсера, так это управление. Но не с точки зрения удешевления, а с точки зрения контроля и ощущения комфортности: не надо ни с кем проводить переговоры, не надо анализировать предложения, надо просто поставить задачу. А учитывая то, что монополии, большая часть которых является государственными, обязаны работать согласно федеральным законам, наличие инсорсера позволяет избежать необходимости проходить сложные конкурсные процедуры. А мы понимаем, что данные законы в основном нацелены на снижение стоимости проекта, а не на комплексную оценку предложений претендентов. И в силу этого они, если говорить откровенно, совсем плохо работают и являются камнем преткновения при реализации тех или иных задач для больших структур. И потому что законодательство требует выбирать исполнителя, предлагающего более низкую цену, велик риск сорвать контракт из-за недостаточной компетентности такого исполнителя. И нет никакой гарантии, что следующий «дешевый» исполнитель справится и реализация проекта не отложится. При таком положении дел, конечно, есть соблазн обзавестись инсорсером, которого можно проводить как единого подрядчика без конкурсных процедур. Однако я не знаю ни одной большой корпорации, которая бы все свои задачи решила инсорсером.

CNews: Ваше отношение к тенденциям на отечественном ИТ-рынке вполне определенно. Давайте вернемся к INLINE Technologies. Как вы можете охарактеризовать ее сущность?

Сергей Хрупов: Как интегратор мы понимаем, что на данный момент рынок наполнен инфраструктурой, и пора получать от нее пользу. Пользу в том смысле, что автоматизация процессов деятельности наших заказчиков должна улучшать жизнь. На основе нашего экспертного понимания ИТ мы готовы, занимаясь автоматизацией деятельности, приводить предприятия и организации к успеху. Не просто создавать сеть, не просто строить ЦОД – хотя это сложные технические комплексы, которые мы научились делать качественно и с точки зрения стоимости эффективно, – а делать такую большую вещь, как информационная система с инфраструктурными и прикладными составляющими, включая техническое сопровождение и обслуживание. Сегодня мы эволюционируем из чисто инфраструктурного интегратора в компанию, которая хочет и умеет создавать информационные системы в комплексе.

INLINE Technologies создавалась как инженерная компания и изначально была ориентирована на привлечение и взращивание профессиональных инженерных кадров. И эта традиция сохранилась. Мы по-прежнему инженерная компания, которая опирается в первую очередь на экспертизу, технологично и вдумчиво подходит к исполнению своих обязательств. Безусловно, в компании есть и менеджеры по продажам, как же без них. Но и они довольно неплохо разбираются в технологиях, ИТ-решениях и ИТ-продуктах. Мы очень дорожим качеством и смыслом произведенного. INLINE Technologies – компания не авантюрного склада, ей присуща системность и осмысленность действий.

В некоторых случаях по этой причине мы отказываемся от участия в проекте или не выигрываем конкурс. Очевидно, что наличие большого количества высокопрофессиональных инженеров влечет за собой повышение стоимости работ. Из-за этого иногда мы не можем предложить заказчику совсем уж демпинговую цену. И когда в конкурсах, скажем, на обслуживание крупной системы, мы сталкиваемся с тем, что претендент снижает стоимость контракта в разы, мы, с одной стороны, не понимаем, как он планирует его выполнить, а с другой – уверены, что здесь не просчитан или просчитан неверно инженерный труд и действует принцип «давайте ввяжемся, а там разберемся».

Мы же твердо стоим на том, что техническая поддержка большой сети или большого комплекса требует квалифицированных инженерных ресурсов, которые стоят денег. И это нормальный взвешенный подход – не браться за то, что невозможно сделать дешево с высоким качеством.

CNews: Наверняка за время существования компании часть компетенций уходила, и появлялись новые. Как изменился характер выполняемых INLINE Technologies проектов?

Сергей Хрупов: Конечно, у нас меняется набор компетенций. Это нормальный эволюционный процесс. Очевидно, что ряд ИТ-решений, которые 10-15 лет назад были high-end, сейчас превратились по сути в commodity – предмет потребления. Какие-то из них встроены в мобильные телефоны, компьютеры и планшеты, или являются стандартными функциями настольных операционных систем, или интегрированы в продукт – причем продукт уровня low-end. И они перестали быть предметом интереса заказчиков и, соответственно, предметом интереса системных интеграторов, нашей компании в том числе. Мы все-таки занимаемся сферой high-end, требующими высокой квалификации инженерными решениями.

А скажем, доля глубокой технической экспертизы при проектировании и настройке локальных вычислительных сетей заметно снизилась. Если, например, в нулевых годах создание офисной ЛВС на 1000 портов было неким достижением, то теперь это чаще всего почти plug-and-play и по большей части является типовой задачей. Мало того, прежде крупные компании, въезжая в новый офис, строили под себя инфраструктуру. Сейчас это случается все реже, поскольку многие бизнес-центры предоставляют инфраструктуру как услугу по модели Infrastructure-as-a-Service. И поэтому такого рода проектов у нас стало намного меньше. Ну если это только не специализированные локальные вычислительные сети, создаваемые для ЦОД, где по-прежнему применяются сложные технологии для обеспечения отказоустойчивости, высокой производительности и т. п.

Такая же история с системами телефонии. Компании enterprise-уровня все реже обращаются к интеграторам за телефонными решениями, а пользуются сервисом провайдера, стоимость за который включается в платежи за аренду. Офисная телефония тоже все ближе и ближе к commodity.

Однако это не означает, что у INLINE Technologies нет компетенции по телефонии. Мы, безусловно, реализуем проекты для территориально распределенных организаций по созданию и внедрению систем телефонной, голосовой, видеосвязи, которые используются не только для корпоративных коммуникаций, но являются элементом системы автоматизации тех или иных процессов деятельности заказчика.

То же касается и контакт-центров, которыми наша компания на протяжении ряда лет успешно занималась. У нас были проекты и для операторов связи, и для банков, и для органов исполнительной власти, и для энергетических компаний. Однако со временем произошла, я бы сказал, девальвация самой идеи контакт-центров как инструмента повышения продаж и повышения лояльности клиентов компаний, работающих на рынке B2C. И интерес к ним со стороны наших заказчиков снизился. На мой взгляд, это объясняется, с одной стороны, недостаточным осознанием их предназначения и возможностей, а с другой – экономической ситуацией в стране. Ведь при отсутствии роста экономики бизнесу важнее сокращать расходы, чем вкладываться в инструменты, эффективность которых не очевидна. Но и кроме этого, рынок контакт-центров конечен, большинство компаний, в них нуждавшихся, их построили или пользуются услугами аутсорсинга.

И еще одно. У контакт-центра как технологии для автоматизации взаимодействия на рынке B2C появился сильный конкурент – интернет-технологии. Доступность смартфонов, широкое распространение мобильного интернета снизили потребность в контакт-центрах. Через личные кабинеты приложений и мобильных приложений можно решить большую часть задач, выполняемых контакт-центром, без необходимости вступать в коммуникацию с оператором.

Безусловно, наша традиционная специализация – инфраструктурные решения – по-прежнему присутствует, но сейчас мы ее расширяем и, повторюсь, готовы строить не только инфраструктуру, но и информационную систему в целом, в том числе ее прикладную часть. Здесь прежде всего хочу отметить, что за последние пять лет изменился характер проектов для предприятий ОПК, с которыми компания работает много лет. Для одних из них мы создаем инфраструктурные элементы цифрового производства, для других – автоматизируем различные процессы в рамках управления полным жизненным циклом сложных технических объектов и систем.

По этим направлениям мы активно взаимодействуем с предприятиями, входящими в холдинг «Вертолеты России», Крыловским государственным научным центром, НИЦ «Институт имени Н. Г. Жуковского», Объединенной судостроительной корпорацией и другими. Один из наиболее показательных примеров – создание автоматизированной информационной системы проектного управления Минпромторга России. Ее внедрение и развитие мы выполняем совместно с компанией LM Soft. Эта система осуществляет полномасштабный мониторинг программ и проектов, которые курирует министерство. В настоящее время в ней обрабатывается информация о более чем 1600 проектах, ведущихся порядка 500 промышленных предприятий и организаций. Решение полностью основано на российском ПО. В других своих проектах для ОПК мы также стремимся использовать оборудование и ПО отечественных производителей, например «Булата», «Кода безопасности», РКСС.

INLINE Technologies по-прежнему сильна в области информационной безопасности и инженерно-технической защиты объектов. Это неизменная тема. Ведь чем более изощренными становятся атаки на информационные системы и способы проникновения внутрь охраняемого периметра, скажем, ЦОД, тем более совершенными должны быть технологии, этому противодействующие. Наша компания работает в этом направлении постоянно.

Известно, что с 1 января 2018 г. вступил в силу Федеральный закон от 26.07.2017 г. № 187-ФЗ «О безопасности критической информационной инфраструктуры РФ». Он предписывает предприятиям из многих отраслей, в том числе оборонной, связи, топливно-энергетической, финансовой, провести мероприятия по обеспечению безопасности информационных систем, информационно-телекоммуникационных сетей, автоматизированных систем управления. Закон сопровождает около двадцати нормативно-правовых актов: указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, приказы ФСТЭК России, ФСБ России и Минкомсвязи России.

Мы понимаем, что разобраться в таком объеме требований, порядке и сроках их выполнения – задача совсем непростая для наших заказчиков. Поэтому специалисты компании готовы помочь им определиться с тем, какие шаги необходимо предпринять для того, чтобы предприятие соответствовало требованиям Закона № 187-ФЗ. Мы готовы оказать услуги по обследованию и инвентаризации объектов критической информационной инфраструктуры, моделированию угроз и нарушителей, анализу уязвимостей, определению возможных последствий в случае возникновения компьютерных инцидентов и определению ущерба, который может быть причинен предприятию в результате их возникновения. Эти работы являются базисом для дальнейшей реализации всех требований регуляторов и помогут нашим заказчикам обеспечить соответствие систем и процессов обработки информации нормам законодательства.

CNews: Какой должна быть ИТ-компания, чтобы оставаться конкурентоспособной в современных условиях?

Сергей Хрупов: Думаю, абсолютно четкого, математически выверенного ответа на этот вопрос не существует, каждый бизнес сам формулирует правила выживания. Первое, на мой взгляд, что должна делать компания для поддержания своей конкурентоспособности, – это правильно анализировать происходящее, делать правильные выводы. Здесь следует учитывать такой феномен, как «ошибка выжившего». Напомню один из примеров, его иллюстрирующих. Во время Первой мировой войны в британской армии ввели металлические каски, после чего количество раненых в голову резко увеличилось. На основании этой статистики был сделан вывод, что новые каски не годятся. А на самом деле у солдат в касках появилось больше шансов выжить после попадания в голову пули или осколка, тогда как до этого они от подобных ранений просто чаще погибали и в статистику раненых не попадали. Это и есть ошибка выживших.

Так вот, очень часто мы, разбирая чьи-то достижения, формулируя для себя их причины, забываем о «невыживших» и делаем ошибочные умозаключения. Мы считаем, что, если повторим тактику успешного бизнеса, нас тоже ждет победа. А в действительности это не так. И большая часть преуспевающих компаний нередко успешна не «благодаря», а «вопреки». Поэтому важно не только следовать за успешными примерами, но также анализировать чужие неуспехи и провалы, с тем чтобы четко понимать, чего самим делать не надо.

Второе. Наш бизнес строится на наших заказчиках. И безусловно, мы должны соответствовать их ожиданиям, понимать их заботы, проблемы и цели, принимать участие в их успехе. Это называется клиентоориентированностью. Мы должны быть клиентоориентированными. Мы работаем для заказчика и можем достичь успеха только вместе с ним. Его неудача – наша неудача. Ничего нового тут не придумать. И в условиях стагнации рынка, не только российского, но и мирового, мы должны быть как никогда эффективными, т. е. наши предложения должны быть экономически оправданными, они должны быть взвешенными с точки зрения соотношения «функциональность, количество, качество – стоимость». Это достаточно важная вещь и для заказчиков, и для нас как компании.

Следующее. Если мы будем иметь затраты, которые отсутствуют у конкурентов, мы не сможем предложить заказчику конкурентную цену. Таким образом, мы должны снижать свои издержки, повышать производительность труда сотрудников, наращивать продуктивность компании. Сейчас время увеличения эффективности производства. Это можно сделать за счет автоматизации внутренних процессов, за счет пересмотра как структуры компании, так и прохождения внутри нее различных процедур, за счет не разовой, а постоянной модернизации внутренних бизнес-процессов, за счет повышения квалификации инженерно-технического персонала, его способности решать больше задач в единицу времени.

Мы понимаем, что над выполнением, скажем, инженерной задачи можно думать и два часа, и две недели, а результат получить один и тот же. При этом стоимость работы в обоих случаях будет отличаться в десятки раз. Да, конечно, квалифицированный инженер, замотивированный и желающий думать, может стоить дороже инженера, исполняющего задания не торопясь, но работает он, условно говоря, в десять раз лучше. Однако его заработная плата никогда не будет выше в десять раз. Вот производительность труда и вырастает, потому что здесь нет прямой зависимости.

Еще один фактор конкурентоспособности компании – это качество ее персонала. Необходимо привлекать более энергичных, более замотивированных на результат специалистов. И для этого должно произойти некоторое изменение и культуры компании. Это тоже перманентная вещь, не разовая. Надо воспитывать внутри компании ориентацию на клиентоориентированность и желание достигать результат качественно и в срок, при существующих в конкретном проекте ограничениях. Я уверен, человек желающий выигрывает часто у человека, который не желает, даже при том, что последний может быть высококвалифицированным инженером. И дело здесь не в размере заработной платы. Это приводит к той мысли, что надо постоянно рассматривать соответствие персонала и на пассионарность, если хотите. И у меня есть намерение сделать компанию более пассионарной, чем она была до этого, я имею в виду не только руководителей, но и других сотрудников. Это непростая задача, и она не коррелирует напрямую с материальной составляющей, хотя, безусловно, с ней связана.

Мне думается, что, если мы будем гордиться результатами своего труда и они будут оценены не только в материальном выражении, но и будет выстроена система морального поощрения, это сильно подвигнет людей на свершения. Это важная составляющая конкурентоспособности на текущий момент. Такая же задача, безусловно, существовала и 20 лет назад. Но сейчас она стала более важной. Ведь когда рынок растет, главное – с этим ростом хоть как-то справиться. И конкуренция ниже. И меньше заботы о качестве кадровых ресурсов. Сегодня на нерастущем рынке приоритет создания и наличия команды пассионариев гораздо выше.

Мы знаем, для того, чтобы выдерживать конкуренцию, нужно предлагать заказчику тот же продукт, что и конкуренты, но за меньшие деньги. Или предлагать заказчику за те же деньги, что и конкуренты, больше продукта в количественном или качественном выражении. Это давно описано, и это всегда актуально. И это всегда про эффективность. Но есть еще инновационность – способность предлагать заказчику уникальный продукт, которого нет у конкурентов.

Вот, собственно говоря, основные составляющие успеха. И мы по-прежнему будем их выдвигать в качестве основных целей нашего бизнеса. На это мы нацелены, в этом видим залог своей конкурентоспособности.

CNews: Вы говорили о том, что компания должна быть лидером, а что вы вкладываете в это понятие? Над какой компанией вы работаете уже как генеральный директор?

Сергей Хрупов: Я хотел бы всегда видеть компанию, которую я возглавляю, в числе первых, лучших по направлениям, которыми она занимается. Что значит лучшей? Не обязательно, чтобы она была самым крупным бизнесом в нашей стране или самым крупным ИТ-бизнесом. На мой взгляд, у интегратора – ИТ-компании проектного типа нет задачи обойти по объемам, скажем, тех же дистрибьюторов. У последних, безусловно, больше оборот. Цель высокотехнологичной компании в том, чтобы быть лучшей, и это комплексная характеристика, с точки зрения репутации, быть лучшей с точки зрения экспертизы, быть лучшей с точки зрения оценки клиентов. И быть способной к изменениям, быть готовой выполнить неожиданные задачи, т. е. быть готовой к любым технологическим вызовам. Вопрос: что для этого делать?

Прежде всего надо иметь ту самую пассионарную команду – самую пассионарную, какую можно себе представить. Дальше. Решить такую сверхзадачу, как создание собственных продуктов и решений. Да, возможно, базирующихся на элементах, производимых другими, но – в инновационных областях. Не нужно самим, например, делать, коммутатор или строить ЛВС, хотя это может быть очень интересным инженерным опытом. Технический интерес, разработка, реализуемые в правильном направлении, должны дать эффект и привести к успеху высокотехнологичную компанию. Нам надо становиться компанией, которая не столько обслуживает идеи рынка или идеи заказчиков, сколько эти идеи создает.

Смею предполагать, что мы уже отчасти соответствуем этому, но развитие необходимо продолжать. Я вижу лидерство, собственно говоря, в этом. На рынке всегда лидирует тот, кто делает то, что умеют немногие. И это лидерство, безусловно, со временем должно монетизироваться. Можно и нужно поставить цель нарастить уникальную экспертизу и создать команду, готовую к выполнению нетривиальных задач. ИТ – самая динамичная на текущий момент отрасль, в которой все меняется очень быстро. И соответственно, одно из необходимых качеств для работающей на ней компании – готовность к собственной трансформации для осуществления сегодняшних, и что важнее – завтрашних задач.